Fazit und Ausblick

Die Umwelten der organisierten Zivilgesellschaft und des zivilgesellschaftlichen Engagements verändern sich schnell – sie verlangen Entscheidungsträgerinnen und -trägern in der Zivilgesellschaft ab, sich intensiver als bislang mit der Zukunftsfähigkeit ihrer Organisation und der Gestaltung unserer gemeinsamen Zukunft auseinanderzusetzen.

Diese These war der zentrale Ausgangspunkt unserer Studie zur Zukunft der Zivilgesellschaft, in der wir mit Prognosen und einem Prozess der strategischen Vorausschau zwei Instrumente der Zukunftsbetrachtung kombiniert haben.

Umweltveränderungen erfordern sowohl Anpassung als auch Gestaltung. So verdeutlichen insbesondere die verschiedenen Prognosen (Kapitel 4) die Notwendigkeit, auf bereits jetzt absehbare, wahrscheinliche Umweltveränderungen zu reagieren. Die Szenarien (Kapitel 5) zeigen aber auch, dass es in Wahrheit mehr als nur eine mögliche Zukunft gibt: Vor uns liegt ein Möglichkeitenraum unterschiedlicher plausibler Zukunftsszenarien. Es gilt, diesen Möglichkeitenraum aktiv zu gestalten und auf wünschenswerte Szenarien einzuwirken: Denn Zukunft ist das, was wir aus ihr machen.

Innerhalb der Zivilgesellschaft diskutieren wir häufig die Auswirkungen einzelner Trends (wie der Digitalisierung oder dem demografischen Wandel) auf Organisationen und Engagement. Mit unserer Studie möchten wir verdeutlichen, dass die Zukunft der Zivilgesellschaft von einer Fülle ganz unterschiedlich gearteter Umweltfaktoren abhängt. Diese lassen sich entlang sechs verschiedener Dimensionen systematisieren: (1) politische Umwelten, (2) ökonomische Umwelten, (3) soziale Umwelten (4) ökologische Umwelten, (5) normative Umwelten und (6) technologische Umwelten.

Ausgehend von den einzelnen Szenarien in Kapitel 5 haben wir jeweils spezifische Handlungsoptionen für Organisationen aufgezeigt. Allerdings ergeben sich in der Gesamtschau unserer Studie – über die verschiedenen Prognosen (Kapitel 4) und Szenarien (Kapitel 5) hinweg – auch eine Reihe an allgemeinen Handlungsempfehlungen, um die Zukunft der Zivilgesellschaft bereits im Hier und Jetzt zu gestalten:

Zivilgesellschaft als Ort der gesellschaftlichen Integration und der Moderation gesellschaftspolitischer Konflikte stärken

In mehreren Szenarien, über die verschiedenen Raumtypen hinweg (Kapitel 5), nimmt der zunehmende Diskurs um Diversität und Teilhabe eine zentrale Rolle ein. Die erfolgreiche Moderation entstehender Konflikte und Aushandlungsprozesse wird auch davon abhängen, inwiefern die Zivilgesellschaft ihre gesellschaftliche Integrationskraft bewahren und stärken kann.

Vereine sind in der deutschen Geschichte die Proberäume der Demokratie – in ihnen werden demokratische Verfahren und eine demokratische Diskussions- und Entscheidungskultur eingeübt. In Vereinen kann Mitbestimmung umfassend organisiert werden, ein Meinungsbildungsprozess in wertschätzender Form moderiert sein und die Aushandlungen von Teilhabe im Kleinen erfolgen.

Die Prognose zu neuen gesellschaftlichen Konfliktlinien verdeutlicht allerdings eindrücklich, dass im Zuge einer Politisierung der Zivilgesellschaft gerade diese Integrationskraft nachlassen könnte, wenn zivilgesellschaftliche Organisationen selbst zunehmend ideologisch geprägt sein sollten.

Hier gilt es proaktiv gegenzusteuern und Orte des Austauschs zu schaffen – sowohl Orte für aktive politische Aushandlung und Konfliktmoderation als auch bewusst „unpolitische“ Orte des Zusammenkommens und Engagierens. Eine wichtige Voraussetzung wird dabei der Aufbau von Kompetenzen im politischen Diskurs sein.

Innovationen in der Verknüpfung digitaler und analoger Engagementmöglichkeiten fördern

In mehreren Zukunftsszenarien werden die Herausforderungen der Digitalisierung für die Gestaltung von Engagementmöglichkeiten und -formen deutlich. Zwar bietet die Digitalisierung große Potenziale an erweiterten Partizipationsmöglichkeiten (siehe Prognose zur Digitalisierung in Kapitel 4). Jedoch besteht auch die Gefahr, dass ältere Menschen, und auch jüngere Menschen aus schwächeren Familienverhältnissen, die den technologischen Fortschritt nicht mitgehen können, verunsichert oder skeptisch sind.

Der demografische Wandel wird diese Problematik mutmaßlich verschärfen (siehe Prognose zur Entwicklung sozialer Räume in Kapitel 4).

Die künftige Integrationskraft der Zivilgesellschaft über verschiedene gesellschaftliche Gruppen hinweg wird somit auch davon abhängen, inwiefern analoges und digitales Engagement sinnvoll miteinander verknüpft wird und bestehende Engagementangebote innerhalb einzelner Organisationen für unterschiedliche Personengruppen attraktiv sind. Organisationen sollten sich mit den Fragen befassen, wie Formen des digitalen Engagements jenseits klassischer Vorstandsarbeit aussehen könnten und wie Konflikten zwischen digital Engagierten und klassisch-analog Engagierten vorgebeugt werden sollten. Hierzu sollten Organisationen allerdings systematische Unterstützung im Ausbau hybrider Partizipationsmöglichkeiten seitens der staatlichen und nicht-staatlichen Engagementförderung einfordern.

Die Stimme der Zivilgesellschaft in der Sozialraumplanung stärken

Die organisierte Zivilgesellschaft sollte zudem die Zusammenarbeit mit kommunalpolitischen Entscheidungsträgerinnen und -trägern intensivieren, um eine aktive Rolle in der Sozialraumplanung einzunehmen.

In verschiedenen Szenarien in Kapitel 5 wird deutlich, dass Orte des Austauschs systematisch mitgedacht werden müssen, um auch in Zukunft in ausreichendem Maße nutzbare Gemeinschaftsflächen für Initiativen und Vereine vor Ort zu haben. Um diese Stimme kompetent vertreten zu können, ist es wichtig, dass Kompetenzen und Wissen in diesem Bereich ausgebaut werden.

Die Prognose zur Entwicklung der Daseinsvorsorge (Kapitel 4) zeigt auch, dass gerade in benachteiligten Stadtquartieren und dünn besiedelten ländlichen Regionen die Lebensqualität vor Ort künftig noch stärker von zivilgesellschaftlicher Selbstorganisation abhängen wird. Vor diesem Hintergrund sollten zivilgesellschaftliche Organisationen eng mit Kommunen zusammenarbeiten: Um in partnerschaftlichen Beziehungen eine Rollenverteilung in der Daseinsvorsorge zu definieren und eine qualitativ hochwertige Daseinsvorsorge als das Produkt eines funktionierenden Netzwerks lokaler Akteurinnen und Akteure zu begreifen.

Intersektorale Partnerschaften fördern

Mehrere unserer Szenarien zeigen: Kooperationen und Vernetzung der verschiedenen gesellschaftlichen Sektoren wird auch in Zukunft ein Kernthema sein. Vermehrte Allianzen sind nicht nur innerhalb der Zivilgesellschaft notwendig. Gerade die Zusammenarbeit mit Kommunen und privatwirtschaftlichen Unternehmen kann dazu beitragen, dass zivilgesellschaftliche Organisationen eine aktivere Rolle in der Zukunftsgestaltung einnehmen. Kommunen und Unternehmen werden gerade in peripheren und ländlichen Räumen die Bedeutung einer lebendigen Zivilgesellschaft zunehmend als Standort- und Wettbewerbsvorteil begreifen.

Der in der Prognose zur Entwicklung des Arbeitsmarktes (siehe Kapitel 4) thematisierte Fachkräftemangel wird den Druck auf Kommunen und Unternehmen erhöhen, ein attraktives Arbeits- und Wohnumfeld anzubieten. Des Weiteren wird in einigen der Szenarien deutlich, dass Menschen in Zukunft verstärkt von sinnstiftenden Tätigkeiten geleitet sein werden und dies in der Wahl ihrer Arbeitgeberinnen oder Arbeitgebern berücksichtigen. Unternehmen können diesem Wunsch durch intensivere Kooperationen mit der Zivilgesellschaft nachkommen. So kann eine Win-Win-Situation entstehen: Unternehmen unterstützen die Zivilgesellschaft und stärken damit die Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden bezüglich sinnstiftender Arbeit.

Organisationskapazität und Zukunftskompetenzen stärken

Abschließend setzen viele der aufgezeigten Handlungsoptionen in dieser Studie voraus, dass die personellen und finanziellen Kapazitäten von zivilgesellschaftlichen Organisationen systematisch gestärkt werden. In dieser Studie verweisen wir speziell auf den Bedarf, Zukunftskompetenzen zu entwickeln.

Prozesse der strategischen Vorausschau sollten regelmäßiger in Strategieprozessen verankert und es sollten mehr Ressourcen für Organisationsentwicklung zur Verfügung gestellt werden. Engagementfördernde Einrichtungen und Dachverbände stehen hier in der Verantwortung, diese Kompetenzen zu entwickeln und notwendige finanzielle Ressourcen zur Verfügung zu stellen, um Organisationen fit für die Zukunft zu machen.

Der Erfolg in diesem Bereich wird auch davon abhängen, inwiefern Förderinstitutionen eine Bereitschaft zeigen, Organisationen mit institutionellen und/oder flexiblen Förderungen auszustatten. Nur in enger Zusammenarbeit wird es gelingen, dass die Zivilgesellschaft nicht nur von der Zukunft gestaltet wird, sondern sie diese selbst aktiv gestaltet.

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